Suntem intr-un moment in care regulile jocului sunt in plina schimbare. Ne indreptam catre un viitor mai mult sau mai putin cunoscut. Problema cea mai mare este ca in calatoria noastra catre acest viitor avem un grad foarte ridicat de incertitudine referitor la initiativele care ne vor asigura succesul. Intre timp exista o presiune crescanda pe a deveni din ce in ce mai performanti, pe capacitatea de a demonstra acest lucru si pe utilizarea cat mai responsabila si eficienta a bugetelor. Parte din Solutia succesului viitor este masurarea a ceea ce se intampla in companie si luarea de decizii in cunostinta de cauza.
Masurarea si alegerea metricilor este o provocare pentru ca exista, in primul rand, tentatia de a masura tot ce misca, ceea ce este contraproductiv. Putem fi tentati sa masuram ce ni se pare noua interesant ori sa masuram la fel ca alte companii, pentru ca, bineinteles, daca ele au succes de ce nu putem avea si noi prin masurarea acelorlasi indicatori.
Masurarea si metricii alesi trebuie sa fie decisi intr-un proces top to bottom. Adica pentru a ne asigura ca intr-adevar sustinem business-ul trebuie sa plecam de la obiectivele si strategia acestuia. Ele trebuie cascadate in obiective si strategie pentru forta de munca si in obiective si strategie pentru departamentul de HR. In concluzie o companie are nevoie de 3 strategii:
- Strategie de business
- Strategie a fortei de munca
- Strategie pentru HR
Strategia de business este deobicei tradusa intr-un Balanced Scorecad. Acesta este cascadat intr-un Workforce Scorecard si un HR Scorecard.
Un Balanced Scorecard este un sistem strategic de management si planificare pe care companiile il folosesc pentru: a comunica ceea ce isi doresc sa realizeze, a alinia activitatea de zi cu zi a fiecarui angajat la strategie, a prioritiza proiecte, a masura si monitoriza progresul catre tintele strategice. Deobicei are in componenta metrici in relatie cu zona financiara, clienti, procese interne, capacitate organizationala.
Workforce Scorecard este o componenta a unui Balanced Scorecard si faciliteaza masurarea si comunicarea obiectivelor de resurse umane si a criterilor de performanta de-a lungul organizatiei. Este folosit pentru a evalua cat de bine se desfasoara si finalizeaza initiativele interne de business menite sa serveasca angajatii si cum aceste initiative sunt legate de obiectivele financiare si strategice ale organizatiei. Este folosit pentru a identifica performanta angajatilor din organizatie. Utilizat in aceasta maniera, ca un instrument de comunicare si organizare, Workforce Scorecardul are menirea de a transforma HR-ul dintr-un departament administrativ intr-unul strategic.
Pentru a maximiza contributia fortei de munca o companie trebuie sa indeplineasca trei provocari:
- Provocarea perspectivei: sa vada forta de munca din perspectiva potentialului, deci ca pe o investitie, nu ca pe un cost ce trebuie minimizat.
- Provocarea Metricilor: selectarea si crearea de metrici relevanti care sa diferentieze si sa identifice imbunatatirile.
- Provocarea Executiei: de a trece responsabilitatea calitatii si performantei fortei de munca de la HR la “o culpa” comuna intre HR si Line Manageri.
Un Workforce Scorecard contine 4 elemente cheie:
- Mindsetul fortei de munca si cultura companie
- Competentele fortei de munca
- Comportamentul leadershipului si a fortei de munca
- Succesul fortei de munca
Elaborarea unui Workforce Scorecard si a unor metrici aferenti nu este suficienta. Trebuie sa existe un link clar intre Workforce Scorecard si HR Scorecard. Initiativele departamentului de HR trebuie sa fie aliniate cu cele ale business-ului. HR-ul trebuie sa fie implicat in setarea tintelor de imbunatatire si in dezvoltarea initiativelor menite sa creasca performanta. Acest lucru se poate face in practica prin implementarea unui HR Scorecard. Un astfel de instrument trebuie sa ia in calcul si strategia comerciala a companiei. Departamentul de HR este responsabil de dezvoltarea unor practici de crestere a performantei, insa responsabilitatea implementarii este impartita cu Line Managerii. Fara o implicare activa si eficace a celor doua parti impactul initiativelor nu va fi relevant.
“Un important factor determinant al succesului executiei strategiei este masura in care compania este capabila sa creeze o cultura a responsabilitatii. CEO-ul si echipa executiva trebuie sa decida strategia firmei, mesajul de brand si modul in care compania si produsele sale vor fi reprezentate pe piata. Fiecare line manager ar trebui sa fie responsabil de mindsetul si cultura celor care raporteaza direct catre ei. Rolul functiunii de HR este de a oferi instrumente si tehnici de management al fortei de munca destinate asigurarii succesului. Executia strategiei fortei de munca este responsabilitatea comuna a HR-ului si a line managerilor.” Mark Huselid, Brian Becker si Richard Beaty.
Alegerea metricilor de calculat si urmarit de HR va fi mult mai usoara daca pornim de la metricii si obiectivele business-ului.
Sa nu uitam ca datele, metricii, statistica sunt instrumente foarte importante in luarea de decizii, insa fara o judecata umana a contextului, in cunostinta de cauza ele nu sunt suficiente. In acest sens cei de la Google au avut o epifanie: deciziile legate de oameni trebuie luate de… oameni. People Analytics spun ei (si noi) nu are ca destinatie inlocuirea factorului uman in procesul decizional, ci are ca scop inarmarea oamenilor din organizatie cu informatii de calitate si relevante pentru ca ei sa ia decizii cat mai bune. Viata nu este un algortim si nici nu intentionam sa o facem un algortim. (apud Prasad Setty, VP People Operations @ Google).
Vrei sa cunosti peste 200 de indicatori de HR cu formule si explicatii complete? Foloseste HR Metrics Library